Wir arbeiten in allen Beratungsprozessen als Team.

Wir sind überzeugt, dass das Team die angemessene Arbeitsform ist für die Bewältigung der Komplexität, die sich heute bei Entwicklungsprozessen in Organisationen und Unternehmen und ihrer Beratung stellt. Nur im Team gelingt die achtsame Reduktion von Komplexität, die für Musterwechsel und echte Innovation erforderlich ist. Als eingespieltes Team kann jeder von uns die Rolle einnehmen, die im konkreten Auftrag, Prozess oder Entwicklungsschritt notwendig und passend ist. <

Wenn es für einen Beratungsprozess ein grösseres Team oder besondere Fähigkeiten und Kompetenzen braucht, stellt Ruppen & Ronzani das passende Team aus einem Netzwerk von Spezialistinnen und Spezialisten zusammen.

Das Netzwerk ist erprobt, weil Ruppen & Ronzani jede Person des Netzwerks persönlich kennt und Erfahrung in der Zusammenarbeit mit jedem Einzelnen hat.

Zu unseren engsten NetzwerkpartnerInnen gehören:

Ursula König, König Mediation und Consulting, eine der erfahrensten international tätigen Mediatorinnen im öffentlichen Bereich. Sie war z.B. im MediatorInnen-Team der Mediation des Flughafens Wien. Wir haben unter anderem in einem Regionalentwicklungsprojekt im Kanton Bern zusammengearbeitet. Sprachen: Deutsch, Französisch, Spanisch, Englisch, Italienisch.

Franziska von Blarer, negaholics, eine vielseitige Theaterpädagin, die auch Erfahrung als Regisseurin und Schauspielerin hat und in ihrem ersten Beruf Juristin war. Sie arbeitet mit uns in Unternehmenskontexten, wenn theaterpädagogische Mittel für Entwicklungsprozesse eingesetzt werden oder wenn Auftritte von Kunden gelingen müssen. Wir haben unter anderem bei der Performanceverbesserung eines Software-Entwicklerteams mit ihr zusammengearbeitet oder sie für das Auftrittstraining einer Projektleiterin für die Moderation einer Grossgruppenveranstaltung beigezogen. Sprachen: Deutsch, Französisch, Englisch.
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Der Weg ist das Ziel. Davon sind wir überzeugt, weil der Weg darüber entscheidet, wo wir hingelangen.

Der Weg entsteht beim Gehen, durch viele kleine Schritte, Handlungen und Entscheidungen. Jeder Schritt hat Veränderungen zur Folge. Macht die Veränderung einen Unterschied in Richtung auf den erwünschten Zustand , sprechen wir von Entwicklung. Die Schritte und diese Veränderungen zusammen bezeichnen wir als Entwicklungsprozess.

Als Experten für Entwicklungsprozesse beraten wir Organisationen und Unternehmen oder Teilsysteme wie Abteilungen oder Teams bei der Gestaltung solcher Prozesse. Sie finden mit unserer Hilfe jene Schritte, die einen Unterschied machen.

Auch die Beratung selbst fassen wir als einen Entwicklungsprozess auf, in dem mit dem Kunden die für ihn zugeschnittene Beratungsleistung entsteht. <

Beratungsprozesse gelingen am besten, wenn sie in der Sprache des Klienten geschehen. Deshalb arbeiten wir so nahe an der Sprache des Kunden wie nur möglich.

Erstens heisst das für uns, dass wir in der Sprache arbeiten, die der Klient spricht. Wir selbst beherrschen Englisch, Deutsch, Französisch oder Italienisch. Für weitere Sprachen haben wir PartnerInnen im Netzwerk.

Wenn immer möglich kommunizieren wir mit dem Klienten in seiner Muttersprache. In dieser Sprache hat er meistens die besten Möglichkeiten sich verständlich zu machen und zu einer Verständigung beizutragen.

Immer mehr Menschen in Organisationen und Unternehmen sprechen verschiedene Muttersprachen. Für uns, die wir in einem Land mit Mehrsprachenkultur aufgewachsenen sind und leben, ist das nichts besonderes. Wir sind uns gewohnt, entweder in der Sprache des Gegenübers oder nach der Art des „chaqun parle sa langue“ zu arbeiten. Nach dieser Art sprechen alle in der Sprache, die sie am besten beherrschen. Meist entstehen dann schnell selbstorganisierende Gruppen-Uebersetzungsprozesse, die gleichzeitig effiziente Prozesse der Entwicklung von gemeinsamem Verständnis bilden. Deshalb wenden wir diese Art des Sprachgebrauchs häufig auch dort an, wo er (noch) nicht etabliert ist.

Zweitens fassen wir Sprache als Wirklichkeitskonstruktion auf. Die Sprache des Kunden ist seine Welt oder genauer seine „Landkarte“, mit der er sich in der Welt bewegt (im Sinne Korzibskys). Sprache ist damit auch unser Zugang zur Welt des Klienten. Da wir in der Beratung an der Veränderung und Entwicklung der Welt des Kunden arbeiten und die Entwicklungsprozesse dort stattfinden, wenden wir beim Beratungsprozess unsere ganze Aufmerksamkeit darauf und auf die Sprache des Klienten.

Versteht man Sprache und ihre Anwendung wie wir, ist es klar, dass Beratungstätigkeit immer auch interkulturelle Verständigung bedeutet, sei es im Kleinen zwischen zwei Personen oder im Grossen zwischen Gruppen, Organisationen, Institutionen oder Völkern. <

Unser Verständnis von Beratung, von Organisation und von Entwicklungsprozessen ist von den Konzepten und Auffassungen der Organisationsentwicklung (OE) von Friedrich Glasl geprägt.

Gemeinsam haben wir bei Fritz in der „OE-Werkstatt“ Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung a fond gelernt. Wir haben erfahren, was es heisst, Entwicklungsprozesse in Organisationen und Unternehmen partizipativ, d.h. mit den Mitarbeitenden zu gestalten. Von Fritz haben wir die Auffassung von Organisation als lebendiger und entwicklungsfähiger Organismus übernommen noch bevor die Systemiker dies entdeckt haben. Mit ihm haben wir vor allem auch ein tiefes Verständnis für Prozesse der Entwicklung gewonnen.

Die von Friedrich Glasl zusammen mit Lievegoed geschaffenen - und mit den Kollegen von Trigon verfeinerten - Modelle der >Phasen der Organisationsentwicklung und der >7 Wesenselemente der Organisation sowie das Konzept der >7 Basisprozesse der Organisationsentwicklung (vgl. Glasl, Kalcher, Piber, Prozessberatung, 2005) sind wichtige Teile unseres eigenen Theorie- und Methodenensembles geworden.

Bei Fritz haben wir auch unsere Vorlieben für >visions- und ressourcengeleitete Prozesse und für ein >ganzheitliches Methodenverständnis erkannt. >Metaphern und Lehrgeschichten, >szenische Darstellung und >Rollenspiel, >Malen, >Musik und >Bewegung ergänzen als ungeahnte Quellen für Lern- und Entwicklungsprozesse kognitive Methoden.. Und nicht zuletzt bauen wir wie Fritz auf den Wert und die Kraft von Humor, Spiel und Freude bei Beratungsprozessen.

Mit Fritz und seiner Beratungsfirma Trigon sind wir über gemeinsame Beratungsprojekte eng verbunden. <

Marshall Rosenbergs „gewaltfreie Kommunikation“ ist eine Haltung und Praxis der radikalen Wertschätzung und stellt für uns in vielerlei Hinsicht eine Synthese dar.

Marshall hat uns erstens daran erinnert, zwischen >beschreibendem und beurteilendem Beobachten zu unterscheiden und beigebracht, Beurteilungen, Diagnosen, Interpretationen und Ähnliches als eine Form von Gewalt zu verstehen. Das klingt ziemlich überraschend. Es ist aber leicht nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass Beurteilungen für alle ausser den Sprecher als einschränkend und oft als entwertend erlebt werden.

Zweitens hat uns Marshall ein Verständnis der Verbindung von Gefühlen und Bedürfnissen aufgezeigt, die Gefühle als Ausdruck von befriedigten oder nicht-befriedigten Bedürfnissen auffasst und nicht als Wirkung von „guten“ oder „schlechten“ Handlungen oder Entscheidungen anderer. Er erinnert uns damit daran, dass wir selbst die Verantwortung für unsere Gefühle tragen, wenn wir uns selbst - und nicht die anderen - für die Befriedigung unserer Bedürfnisse als zuständig erachten.

Drittens hat Marshall uns mit Blick auf Strategien zur Befriedigung unserer Bedürfnisse an die Unterscheidung von Bitte und Forderung erinnert. Der Unterschied liegt darin, dass die Bitte im Gegensatz zur Forderung die Entscheidungsfreiheit des Adressaten respektiert. Das ist nur unter der Bedingung des Respekts der Entscheidungsfreiheit möglich. <

Konfliktmanagement spielt bei Entwicklungsprozessen eine zentrale Rolle. Wir begrüssen das Auftreten von Konflikten neugierig aus zwei Gründen.

Konflikte sind einmal ein Indikator dafür, dass Entwicklung überhaupt stattfindet; Entwicklung ist mit der Erweiterung von Handlungsmöglichkeiten verbunden, ein Konflikt aber setzt überhaupt voraus, dass mindestens zwei Handlungsmöglichkeiten bestehen. Konflikte sind weiter immer Chancen für Entwicklung, weil Konfliktlösungen fast immer Veränderungen voraussetzen oder bewirken, die einen Unterschied machen.

Wir halten die Fähigkeit, kreativ und konstruktiv mit Konflikten umzugehen, für eine zentrale soziale Kompetenzen für Entwicklung. Dabei helfen erstens Kenntnisse über Dynamiken von Konflikteskalation und –deeskalation und die damit verbundenen Eskalationsphänomene bei Menschen, Gruppen, und Organisationen, zweitens ein breites >Repertoire an Handlungs- und Interventionsmethoden, drittens effiziente Strategien zum Finden von Lösungen und viertens Fähigkeiten zu verhandeln und zu vermitteln (Mediation).

Da wir von einem nicht inhaltlichen Verständnis von Konflikt und Lösung ausgehen, ist es für uns gar keine Frage, dass es für jeden Konflikt befriedigende Lösungen gibt; befriedend heisst für uns, dass die Lösung nicht auf Kosten eines Beteiligten geht. Lösungen sind für uns win-win-Ergebnisse. <

„Die Lösung des Problems merkt man am Verschwinden des Problems.“ Dieser Satz aus dem Tractatus Logico Philosophicus von Wittgenstein beschreibt die zentrale Idee der lösungsfokussierten Arbeit wie sie von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg am BFTC in Milwaukee (Wisconsin, USA) entwickelt wurde.

Steve und Insoo charakterisieren den lösungsfokussierten Berater als Experten in lösungsfokussierten Fragen und die Klienten als Experten im Beantworten dieser Fragen. Die lösungsfokussierten Fragen sind allerdings nicht bloss eine Technik. Steve de Shazer selbst sagte: “Without the right attitude it’s not even a good technique.” Entscheidend ist die wertschätzende Haltung gegenüber dem Klienten und die Gewissheit, dass der Beratende die Antworten tatsächlich nicht kennt, sondern einzig der Klient selbst.

Die Begegnungen mit Insoo, die den am BFTC entwickelten lösungsfokussierten Ansatz für den Organisationsbereich weiterentwickelt hat, haben unsere Arbeit tiefgreifend beeinflusst.

Lösungsfokussierte Arbeit legt die Aufmerksamkeit auf Lösungen und nicht auf das Problem. Das Problem ist zwar nach wie vor Anlass der Arbeit, nicht aber dessen Gegenstand. Anstelle der Beschäftigung mit dem Problem und seiner Analyse konzentrieren wir uns auf die Schaffung von Bedingungen zur Entstehung von Lösungen. Wir sehen unsere Aufgabe nicht mehr darin, dem Kunden zu helfen, sein Problem besser zu verstehen, sondern darin, dem Klienten zu helfen, Lösungen für seine Anliegen und Probleme zu entwickeln und umzusetzen.

Damit sind wir nicht nur ein gutes Stück schneller und effizienter geworden; die Arbeit ist für uns und den Klienten auch anregender, lebendiger und befriedigender. Wir sind deswegen natürlich nicht problemphobisch geworden; wir sind uns nach wie vor bewusst, dass das Problem beim Klienten Leiden verursacht und würdigen dies durch unsere hohe Achtung dafür, dass der Klient die anstrengende Arbeit zur Lösung des Problems auf sich nimmt. <

Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer gehören neben Fritz Glasl, Marshall Rosenberg und Insoo Kim Berg zu unseren wichtigsten Lehrern. Sie haben uns im vorurteilsfreien systemischen Denken, der transverbalen Sprache und der Grammatik und Praxis der systemischen Strukturaufstellungen geschult.

Matthias und Insa verdanken wir neben einer klaren Grammatik der Aufstellungen so wichtige Instrumente wie das Tetralemma und das Glaubendspolaritätendreieck und den Zugang zu so unerschöpflichen Quellen wie Wittgenstein, Korzibsky, Milton Erikson und Steve de Shazer. Was wir von Ihnen gelernt und für uns weiterentwickelt haben, ist vergleichbar mit dem Uebergang vom „Straddle“ zum „Fosbury-Flop“ im Hochsprung; ein neues Prozessmuster erlaubt uns effizientere, tiefere und nachhaltigere Prozessberatung.

Und da die Entwicklung der transverbalen Sprache gerade erst begonnen hat – das SySt-Insitut von Insa und Matthias in München hat gerade mal das 10-jährige Bestehen gefeiert – freuen wir uns, in diesem Strom mit zu schwimmen und unsere Beiträge zur Verfeinerung dieser mächtigen Methoden beizutragen. <