Dans tous les processus de service-conseil, nous travaillons en équipe.

Nous sommes persuadés que l’équipe est la forme de travail appropriée pour gérer la complexité que présentent aujourd’hui les processus de développement dans les organisations et les entreprises et le service-conseil. Ce n’est qu’en équipe qu'il devient possible de réduire minutieusement la complexité, démarche indispensable à un >changement de schémas et à une réelle innovation. Dans notre équipe parfaitement rodée, chacun d’entre nous peut prendre le rôle nécessaire et approprié au mandat, au processus ou à une étape de développement concrète.
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Lorsque pour un processus de consultation il faut une équipe plus grande ou des aptitudes et des compétences particulières, Ruppen & Ronzani compose l'équipe appropriée à partir d’un réseau de spécialistes.

Il s’agit d’un réseau de personnes expérimentées que Ruppen & Ronzani connaît personnellement, ayant fait ses expériences en collaboration avec chacune d'entre elles.

Voici les partenaires de notre réseau:

Ursula König, König Mediation and Consulting, l’une des médiatrices actives au niveau international les plus expérimentées du secteur public. Elle a fait partie p.ex. du groupe de médiation de l’aéroport de Vienne. Nous avons entre autres collaboré ensemble à un projet de développement régional dans le canton de Berne. Langues: allemand, français, espagnol, anglais, italien.

Franziska von Blarer, negaholics, pédagogue de théâtre polyvalente, jouissant également d’une expérience de régisseuse et d'actrice, juriste de son premier métier. Elle collabore avec nous dans des contextes d’entreprise qui exigent un travail de pédagogie théâtrale dans les processus de développement ou lorsqu’il s’agit de faire réussir la présentation d’un client. Allemand, français, anglais.
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Le but est dans le chemin. Nous en sommes convaincus, car c'est le chemin qui détermine où nous allons arriver.

Le chemin est fait de nombreuses petites étapes, actions et décisions. Chaque étape entraîne des modifications. Si le changement produit une différence en direction de l’état souhaité, nous parlons de développement. Ces étapes associées aux modifications survenues constituent un processus de développement.

En qualité d’experts en processus de développement, nous conseillons des organisations et des entreprises, ou des parties de systèmes tel que des départements ou des équipes, dans l'élaboration de ce genre de processus Avec notre aide, vous trouverez les étapes à franchir pour faire la différence.

Pour nous, la consultation proprement dite fait également partie du processus de développement duquel résulte, en collaboration avec le client, la prestation adaptée à ses besoins.
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Les processus de consultation réussissent le mieux lorsqu’ils sont effectués dans la langue du client. C’est la raison pour laquelle nous travaillons le plus près possible de la langue du client.

Pour nous, cela signifie premièrement un travail effectué dans la langue que parle le client. Nous maîtrisons l’allemand, le français, l’espagnol, l’anglais ou l’italien. Pour d’autres langues, nous avons nos partenaires du réseau.

Dans la mesure du possible, nous communiquons avec le client dans sa langue maternelle. Dans cette langue, il a en général de meilleures possibilités de se faire comprendre et de contribuer à la communication.

Toujours davantage de personnes dans les organisations et entreprises sont de langues maternelles différentes. Pour nous qui avons grandi dans un pays de culture polyglotte, ce n’est rien de particulier. Nous avons l’habitude de travailler soit dans la langue de l’autre, soit selon le principe que „chacun parle dans sa langue“. Selon ce principe, chacun parle dans la langue qu’il maîtrise le mieux. Il s’organise en général rapidement des processus de traduction de groupe, formant en même temps des processus de développement efficaces, compréhensibles pour chacun. C’est la raison pour laquelle nous appliquons souvent ce genre d’emploi de la langue, même là où il n’est pas (encore) d’usage.

Deuxièmement, nous concevons la langue comme une construction de la réalité. La langue du client constitue son monde ou plus exactement sa "carte géographique" avec laquelle il se déplace dans le monde (selon Korzibsky). La langue est ainsi également l’accès au monde du client. Comme notre travail de service-conseil consiste à modifier et à développer le monde du client, là où ont lieu précisément les processus de développement, toute notre attention lors du service-conseil se concentre sur ce monde et sur la langue du client.

Quand on conçoit la langue comme nous le faisons, il est clair que l’activité de service-conseil implique toujours également la compréhension interculturelle, que ce soit à petite échelle entre deux personnes ou à grande échelle entre groupes, organisations, institutions ou populations.
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Notre vision du service-conseil, de l’organisation et des processus de développement est imprégnée des concepts et de la compréhension du développement de l’organisation de Friedrich Glasl.

Ensemble, nous avons approfondi dans le workshop de Fritz la théorie et la pratique du développement de l'organisation. Nous avons appris ce que signifie une élaboration « participative » du processus de développement dans les organisations et entreprises, c’est-à-dire avec la participation des collaborateurs. Nous avons repris de Fritz le concept d’organisation en tant qu’organisme vivant et capable de développement encore avant que les systémiciens ne l’aient découvert. Avec lui, nous avons avant tout acquis des connaissances approfondies en matière de processus de développement.

Les modèles des phases du développement des organisations et des 7 éléments appartenant à la nature de l’organisation ainsi que le concept des 7 processus de base du développement de l’organisation (cf. Glasl, Kalcher, Piber, conseil en processus, 2005) créés par Friedrich Glasl en collaboration avec Livegoed – et affinés par les collègues de Trigon – sont devenus des éléments importants de notre propre répertoire de théories et de méthodes.

Chez Fritz, nous avons aussi reconnu nos préférences pour les >processus conduits par visions et ressources et pour une >compréhension globale des méthodes. >Métaphores et histoires didactiques, >présentations sur scène et jeux de rôles, >peinture, >musique et >mouvement sont une source inestimable pour les processus d’apprentissage et de développement, permettant de compléter les méthodes cognitives Et surtout, nous nous reposons comme Fritz sur la valeur et la puissance de l'humour, du jeu et du plaisir lors des processus de consultation.

Nous sommes étroitement liés à Fritz et à son entreprise de consultation Trigon par des projets de service-conseil communs.
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La « communication non violente » de Marshall Rosenberg correspond à un état d'esprit et à un comportement radicalement respectueux, et représente pour nous à maints égards une synthèse.

Marshall nous a premièrement rappelé qu’il s’agissait de faire la différence entre l’observation descriptive et le jugement, et appris à voir tout jugement, diagnostic, interprétation et autres, comme une forme de violence. C’est assez surprenant, mais toutefois parfaitement compréhensible, quand on pense que les jugements sont souvent vécus, sauf pour la personne qui les prononce, comme dépréciatifs et souvent dévalorisants.

Deuxièmement, Marshall nous a permis de voir le lien qui existe entre les sentiments et les besoins, lorsque les sentiments sont considérés comme l’expression de besoins satisfaits ou non satisfaits et pas comme la conséquence de « bonnes » ou de « mauvaises » opérations ou décisions. Il nous rappelle par là que nous portons nous-mêmes la responsabilité de nos sentiments lorsque nous nous considérons nous-mêmes – et pas les autres – aptes à satisfaire nos besoins.

Troisièmement, Marshall nous a rappelé la différence entre demande et exigence par rapport aux stratégies utilisées pour satisfaire nos besoins. La différence réside dans le fait que la demande, contrairement à l’exigence, respecte la liberté de décision de l’autre. Ce n’est d’ailleurs possible qu’à condition de respecter la liberté de décision de l’autre.
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La gestion des conflits joue un rôle capital dans les processus de développement. Nous saluons l'apparition de conflits avec curiosité pour deux raisons .

Les conflits sont d’abord un indicateur du fait qu'un développement a lieu. Le développement est lié à une extension des possibilités d'agir, mais un conflit révèle qu'il existe au moins deux possibilités d'agir. Les conflits sont en outre toujours une chance de développement, car les solutions aux conflits impliquent ou produisent toujours des changements qui font la différence.

Nous considérons la capacité de gérer les conflits de manière créative et constructive comme une compétence sociale indispensable au développement. Il faut premièrement des connaissances sur la dynamique d'une escalade ou d’un apaisement des conflits et les phénomènes d’escalade chez l’individu, dans les groupes et les organisations, deuxièmement un vaste >répertoire de méthodes d’opération et d’intervention, troisièmement des stratégies efficaces pour trouver des solutions et quatrièmement la faculté de négocier et de concilier (médiation).

Etant donné que nous ne considérons pas les conflits et les solutions du point de vue de leur contenu, il est absolument évident pour nous qu’il existe pour chaque conflit des solutions satisfaisantes, c’est-à-dire que la solution ne favorise pas une partie au détriment de l’autre. Nous préconisons les résultats gagnant-gagnant.
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« La solution du problème se reconnaît à la disparition du problème. » Cette phrase tirée du Tractatus logico-philosophicus de Wittgenstein décrit l’idée centrale du travail concentré sur la solution, tel qu’il a été développé par Steve de Shazer et Insoo Kim Berg au BFTC à Milwaukee (Wisconsin, Etats-Unis) .

Steve et Insoo caractérisent le consultant orienté sur les solutions comme un expert en questions orientées sur les solutions, et les clients comme des experts pour répondre à ces questions. Les questions orientées sur les solutions ne sont toutefois pas seulement une technique. Steve de Shazer a dit lui-même : “Without the right attitude it’s not even a good technique”(sans la bonne attitude, ce n’est même pas une bonne technique). Ce qui compte, c’est une attitude respectueuse face au client et la certitude que le consultant ne connaît vraiment pas les réponses, mais uniquement le client lui-même.

Les rencontres avec Insoo qui a perfectionné l’approche orientée sur les solutions, développée au BFTC pour le secteur organisation, ont profondément influencé notre travail.

Le travail orienté sur les solutions se concentre sur les solutions et pas sur le problème. Le problème reste toutefois à l’origine du travail, mais il n’en est pas l’objet. Au lieu de se préoccuper du problème et de son analyse, nous nous concentrons sur la création des conditions qui permettent de trouver des solutions. Nous ne voyons plus notre fonction dans la tâche d'aider le client à mieux comprendre son problème, mais dans celle de l'aider à développer et à mettre en oeuvre des solutions à ses désirs et à ses problèmes.

Cette approche nous a non seulement rendus nettement plus rapides et efficaces, mais le travail est aussi devenu pour nous et pour le client plus intéressant, plus vivant et plus satisfaisant. Nous ne sommes bien sûr pas pour autant devenus problémophobes. Nous restons conscients que le problème représente un handicap pour le client et honorons, par notre grand respect, le travail astreignant fourni par le client dans le but de résoudre le problème.
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Matthias Varga von Kibed et Insa Sparrer font partie, à côté de Fritz Glasl, de Marshall Rosenberg et d’Insoo Kim Berg, de nos principaux enseignants. Ils nous ont formés sur la pensée systémique sans préjugés, le langage transverbal, ainsi que la grammaire et la pratique de >la création de structures systémiques.

A Matthias et à Insa nous leur devons, à part une grammaire claire des structures, des instruments aussi importants que le tétralemma et le triangle de polarité des croyances et l’accès à des sources ainsi inépuisables comme Wittgenstein, Korzibsky, Milton Erikson et Steve de Shazer. Ce que nous avons appris par eux et continué de développer est comparable au passage du "Straddle" au "Fosbury-Flop" en saut en hauteur. Un nouveau schéma de processus nous permet d'offrir un service-conseil plus efficace, plus approfondi et plus durable en matière de processus.

Et comme le développement du langage transverbal vient de commencer – le >SySt-Insitut d’Insa et de Matthias à Munich vient de fête ses 10 ans d’existence – nous sommes ravis de pouvoir nager avec ce courant et d’apporter nos contributions au perfectionnement de ces puissantes méthodes
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