Dominik Ruppen & Marco Ronzani
>Siamo un >team di consulenti esperti e possiamo contare su una valida >rete di specialisti di consolidata esperienza.
Il team al centro di tutti i nostri processi di consulenza.
Siamo convinti che il team sia la forma di lavoro più adeguata per gestire la complessità degli attuali processi di sviluppo di organizzazioni e aziende e le relative attività di consulenza. Solamente operando in team è possibile semplificare notevolmente tali processi, al fine di pervenire ad una >trasformazione dei modelli e ad una reale innovazione. Grazie alla nostra esperienza a livello di team, ognuno di noi è in grado di assumere il ruolo necessario atto a svolgere concretamente i mandati assegnati, i processi o le fasi di sviluppo. <
Siamo convinti che il team sia la forma di lavoro più adeguata per gestire la complessità degli attuali processi di sviluppo di organizzazioni e aziende e le relative attività di consulenza. Solamente operando in team è possibile semplificare notevolmente tali processi, al fine di pervenire ad una >trasformazione dei modelli e ad una reale innovazione. Grazie alla nostra esperienza a livello di team, ognuno di noi è in grado di assumere il ruolo necessario atto a svolgere concretamente i mandati assegnati, i processi o le fasi di sviluppo. <
Se nell’ambito di un processo di consulenza vi è la necessità di coinvolgere un team più ampio o di ricorrere a particolari competenze e conoscenze, Ruppen & Ronzani individua il team più adatto all’interno della propria rete di specialisti.
Possiamo contare su una valida rete: Ruppen & Ronzani conosce direttamente tutte le persone che fanno parte della rete ed ha avuto modo di collaborare con ogni singolo individuo.
Tra i nostri partner di rete possiamo annoverare:
Ursula König, König Mediation Consulting, una delle mediatrici più esperte a livello internazionale, attiva nel settore pubblico, tra le sue esperienze vanta la partecipazione al team di mediazione dell’Aeroporto di Vienna. Ha collaborato con noi nell’ambito di un progetto di sviluppo regionale del Canton Berna. Lingue: tedesco, francese, spagnolo, inglese, italiano.
Franziska von Blarer, negaholic, pedagogista teatrale versatile ed esperta, dopo aver lavorato come giurista ha avuto esperienze come regista e attrice. Collabora con noi in ambito aziendale, quando è necessario adottare strumenti di pedagogia teatrale per affrontare i processi di sviluppo o per assicurare al cliente presentazioni efficaci. Lingue: tedesco, francese, inglese.
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Possiamo contare su una valida rete: Ruppen & Ronzani conosce direttamente tutte le persone che fanno parte della rete ed ha avuto modo di collaborare con ogni singolo individuo.
Tra i nostri partner di rete possiamo annoverare:
Ursula König, König Mediation Consulting, una delle mediatrici più esperte a livello internazionale, attiva nel settore pubblico, tra le sue esperienze vanta la partecipazione al team di mediazione dell’Aeroporto di Vienna. Ha collaborato con noi nell’ambito di un progetto di sviluppo regionale del Canton Berna. Lingue: tedesco, francese, spagnolo, inglese, italiano.
Franziska von Blarer, negaholic, pedagogista teatrale versatile ed esperta, dopo aver lavorato come giurista ha avuto esperienze come regista e attrice. Collabora con noi in ambito aziendale, quando è necessario adottare strumenti di pedagogia teatrale per affrontare i processi di sviluppo o per assicurare al cliente presentazioni efficaci. Lingue: tedesco, francese, inglese.
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>Siamo esperti in >processi di sviluppo di organizzazioni e di aziende.
Il percorso è la meta. Ne siamo convinti: è il percorso a determinare il punto di arrivo.
Il percorso è composto da piccole tappe, azioni e decisioni ed ogni fase comporta dei cambiamenti. Se il cambiamento genera una differenza nella direzione auspicata, possiamo parlare di sviluppo. L’insieme delle diverse fasi e dei cambiamenti viene denominato processo di sviluppo.
In qualità di esperti in processi di sviluppo, offriamo consulenze nella strutturazione di tali processi a organizzazioni e aziende o a sistemi parziali, quali reparti o team. Con il nostro aiuto potete definire le fasi che fanno la differenza.
Consideriamo anche la consulenza in sé come un processo di sviluppo, durante il quale elaboriamo insieme al cliente la soluzione più adeguata alle sue esigenze.
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Il percorso è composto da piccole tappe, azioni e decisioni ed ogni fase comporta dei cambiamenti. Se il cambiamento genera una differenza nella direzione auspicata, possiamo parlare di sviluppo. L’insieme delle diverse fasi e dei cambiamenti viene denominato processo di sviluppo.
In qualità di esperti in processi di sviluppo, offriamo consulenze nella strutturazione di tali processi a organizzazioni e aziende o a sistemi parziali, quali reparti o team. Con il nostro aiuto potete definire le fasi che fanno la differenza.
Consideriamo anche la consulenza in sé come un processo di sviluppo, durante il quale elaboriamo insieme al cliente la soluzione più adeguata alle sue esigenze.
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>Lavoriamo in modo >interculturale nella lingua del nostro cliente - in inglese, tedesco, francese e italiano – e, grazie ai nostri partner di rete anche in altre lingue.
I processi di consulenza producono i risultati migliori quando si svolgono nella lingua del cliente. Per questo motivo operiamo avvicinandoci il più possibile alla lingua del cliente.
Significa in primo luogo lavorare nella lingua parlata dal cliente: inglese, tedesco, francese e italiano sono le nostre lingue. Per altre lingue possiamo contare sui nostri partner di rete.
Per quanto possibile comunichiamo nella lingua madre del cliente; in tal modo il cliente ha maggiori possibilità di farsi capire e di contribuire alla comunicazione.
In seno a organizzazioni e aziende cresce il numero di persone di madrelingue diverse. Per noi che siamo cresciuti e che viviamo in un paese multilingue non si tratta di una situazione eccezionale. Siamo abituati a lavorare nella lingua del nostro interlocutore o all’insegna del “chacun parle sa langue”. In tal modo ognuno può esprimersi nella lingua che meglio conosce. Nella maggior parte dei casi nascono dei processi di traduzione di gruppo, che garantiscono efficienti processi di sviluppo e una comprensione comune. Ecco perché adottiamo spesso tale modalità linguistica anche laddove non è (ancora) affermata.
Inoltre consideriamo la lingua come una costruzione di realtà. La lingua del cliente rappresenta il suo mondo o meglio la sua “mappa” con la quale si muove nel mondo (secondo l’idea di Korzibsky). Pertanto consideriamo la lingua anche come chiave per entrare nel mondo del cliente. Poiché le attività di consulenza mirano a trasformare e a sviluppare il mondo del cliente e includono i processi di sviluppo, nell’ambito della consulenza assegniamo la massima attenzione alla lingua del cliente.
Una concezione della lingua e della sua applicazione come la intendiamo noi, presuppone sempre un aspetto interculturale dell’attività di consulenza, sia su piccola scala, tra due persone, sia a livello di gruppi, organizzazioni, istituzioni o popoli.
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Significa in primo luogo lavorare nella lingua parlata dal cliente: inglese, tedesco, francese e italiano sono le nostre lingue. Per altre lingue possiamo contare sui nostri partner di rete.
Per quanto possibile comunichiamo nella lingua madre del cliente; in tal modo il cliente ha maggiori possibilità di farsi capire e di contribuire alla comunicazione.
In seno a organizzazioni e aziende cresce il numero di persone di madrelingue diverse. Per noi che siamo cresciuti e che viviamo in un paese multilingue non si tratta di una situazione eccezionale. Siamo abituati a lavorare nella lingua del nostro interlocutore o all’insegna del “chacun parle sa langue”. In tal modo ognuno può esprimersi nella lingua che meglio conosce. Nella maggior parte dei casi nascono dei processi di traduzione di gruppo, che garantiscono efficienti processi di sviluppo e una comprensione comune. Ecco perché adottiamo spesso tale modalità linguistica anche laddove non è (ancora) affermata.
Inoltre consideriamo la lingua come una costruzione di realtà. La lingua del cliente rappresenta il suo mondo o meglio la sua “mappa” con la quale si muove nel mondo (secondo l’idea di Korzibsky). Pertanto consideriamo la lingua anche come chiave per entrare nel mondo del cliente. Poiché le attività di consulenza mirano a trasformare e a sviluppare il mondo del cliente e includono i processi di sviluppo, nell’ambito della consulenza assegniamo la massima attenzione alla lingua del cliente.
Una concezione della lingua e della sua applicazione come la intendiamo noi, presuppone sempre un aspetto interculturale dell’attività di consulenza, sia su piccola scala, tra due persone, sia a livello di gruppi, organizzazioni, istituzioni o popoli.
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>La nostra consulenza integra il nostro vasto know-how sullo >sviluppo organizzativo e aziendale con una >comunicazione rispettosa dei valori, una >gestione dei conflitti, costruttiva, un >lavoro orientato alle soluzioni e con >costellazioni sistemiche strutturali.
La nostra concezione della consulenza, dell’organizzazione e dei processi di sviluppo è caratterizzata dalle teorie dello sviluppo organizzativo di Friedrich Glasl. .
Nel "laboratorio di sviluppo organizzativo"di Fritz abbiamo insieme studiato a fondo la teoria e la pratica dello sviluppo organizzativo. Abbiamo imparato cosa significa strutturare i processi di sviluppo nelle organizzazioni e nelle aziende in modo partecipativo, vale a dire insieme ai collaboratori. Da Fritz abbiamo ripreso l’idea di organizzazione come organismo vivente e capace di svilupparsi, prima ancora che lo scoprissero i sistemici. Grazie a lui abbiamo sviluppato una profonda comprensione verso i processi di sviluppo.
I modelli delle >fasi dello sviluppo organizzativo e i >7 elementi principali dell’organizzazione, nonché l’idea dei >7 processi di base dello sviluppo organizzativo (cfr. Glasl, Kalcher, Piber, Prozessberatung, 2005), elaborati da Friedrich Glasl in collaborazione con Lievegoed e successivamente perfezionati con i colleghi di Trigon, costituiscono una parte importante delle nostre teorie e dei nostri metodi.
Grazie a Fritz abbiamo sviluppato la nostra predilezione per i >processi basati su visioni e risorse e per una >comprensione globale dei metodi. Le >metafore e le storie didattiche, le >rappresentazioni sceniche e il >gioco dei ruoli, la >pittura, la >musica e il >movimento rappresentano una fonte inestimabile per i processi di apprendimento e di sviluppo che consentono di completare i metodi cognitivi. E anche noi, come Fritz, puntiamo sul valore e sulla forza dell’umorismo, del gioco e del piacere nell’ambito dei processi di consulenza.
Attraverso i nostri progetti di consulenza comuni, siamo profondamente legati a Fritz e alla sua società di consulenza Trigon.
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Nel "laboratorio di sviluppo organizzativo"di Fritz abbiamo insieme studiato a fondo la teoria e la pratica dello sviluppo organizzativo. Abbiamo imparato cosa significa strutturare i processi di sviluppo nelle organizzazioni e nelle aziende in modo partecipativo, vale a dire insieme ai collaboratori. Da Fritz abbiamo ripreso l’idea di organizzazione come organismo vivente e capace di svilupparsi, prima ancora che lo scoprissero i sistemici. Grazie a lui abbiamo sviluppato una profonda comprensione verso i processi di sviluppo.
I modelli delle >fasi dello sviluppo organizzativo e i >7 elementi principali dell’organizzazione, nonché l’idea dei >7 processi di base dello sviluppo organizzativo (cfr. Glasl, Kalcher, Piber, Prozessberatung, 2005), elaborati da Friedrich Glasl in collaborazione con Lievegoed e successivamente perfezionati con i colleghi di Trigon, costituiscono una parte importante delle nostre teorie e dei nostri metodi.
Grazie a Fritz abbiamo sviluppato la nostra predilezione per i >processi basati su visioni e risorse e per una >comprensione globale dei metodi. Le >metafore e le storie didattiche, le >rappresentazioni sceniche e il >gioco dei ruoli, la >pittura, la >musica e il >movimento rappresentano una fonte inestimabile per i processi di apprendimento e di sviluppo che consentono di completare i metodi cognitivi. E anche noi, come Fritz, puntiamo sul valore e sulla forza dell’umorismo, del gioco e del piacere nell’ambito dei processi di consulenza.
Attraverso i nostri progetti di consulenza comuni, siamo profondamente legati a Fritz e alla sua società di consulenza Trigon.
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La “Comunicazione Nonviolenta" di Marshall Rosenberg rappresenta un approccio teorico e un comportamento fondato sul rispetto e sotto molti aspetti costituisce per noi una sintesi.
Marshall ci ha insegnato innanzitutto a distinguere fra >osservazione descrittiva e giudizio e a considerare i giudizi, le diagnosi, le interpretazioni come una forma di violenza. Sembra sorprendente, ma in realtà è perfettamente comprensibile se pensiamo che i giudizi vengono vissuti da tutti, eccetto che dal parlante, come sminuenti e spesso svalutanti.
In secondo luogo Marshall ci ha fatto capire il legame fra sentimenti e bisogni: i sentimenti vengono considerati un’espressione di bisogni soddisfatti o meno e non come la conseguenza di azioni “buone” o “cattive” o di decisioni altrui. Ci ha ricordato che siamo noi ad essere responsabili dei nostri sentimenti, nel momento in cui noi stessi, e non gli altri, siamo gli artefici del soddisfacimento dei nostri bisogni.
Infine Marshall, riferendosi alle strategie per soddisfare i nostri bisogni, ci ha ricordato la differenza tra il richiedere e l’esigere: nel primo caso viene rispettata la libertà di decisione del destinatario, nel secondo no. Solamente attraverso il rispetto è possibile garantire la libertà di decisione.
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Marshall ci ha insegnato innanzitutto a distinguere fra >osservazione descrittiva e giudizio e a considerare i giudizi, le diagnosi, le interpretazioni come una forma di violenza. Sembra sorprendente, ma in realtà è perfettamente comprensibile se pensiamo che i giudizi vengono vissuti da tutti, eccetto che dal parlante, come sminuenti e spesso svalutanti.
In secondo luogo Marshall ci ha fatto capire il legame fra sentimenti e bisogni: i sentimenti vengono considerati un’espressione di bisogni soddisfatti o meno e non come la conseguenza di azioni “buone” o “cattive” o di decisioni altrui. Ci ha ricordato che siamo noi ad essere responsabili dei nostri sentimenti, nel momento in cui noi stessi, e non gli altri, siamo gli artefici del soddisfacimento dei nostri bisogni.
Infine Marshall, riferendosi alle strategie per soddisfare i nostri bisogni, ci ha ricordato la differenza tra il richiedere e l’esigere: nel primo caso viene rispettata la libertà di decisione del destinatario, nel secondo no. Solamente attraverso il rispetto è possibile garantire la libertà di decisione.
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Nei processi di sviluppo la gestione dei conflitti gioca un ruolo fondamentale. Accogliamo l’insorgere dei conflitti con curiosità per due motivi.
I conflitti sono un indicatore del fatto che effettivamente è in corso un processo di sviluppo; lo sviluppo è legato all’ampliamento delle possibilità d’intervento, ma un conflitto presuppone l’esistenza di almeno due possibilità d’intervento. Inoltre i conflitti rappresentano sempre un’opportunità di sviluppo, poiché la loro soluzione presuppone o genera quasi sempre delle trasformazioni che fanno la differenza.
Consideriamo la capacità di affrontare i conflitti in modo creativo e costruttivo come una competenza sociale fondamentale ai fini dello sviluppo. In tal senso risulta utile conoscere le dinamiche di >escalation e descalation dei conflitti e i relativi >fenomeni di escalation tra le persone, i gruppi e le organizzazioni, disporre di un ampio >repertorio di metodi d’intervento, di efficienti >strategie per l’individuazione di soluzioni e infine della capacità di >svolgere trattative e intermediazioni (>mediazione).
Poiché non consideriamo i conflitti e le soluzioni dal punto di vista del contenuto, è evidente per noi l’esistenza di più soluzioni per ogni conflitto; per noi la soluzione è soddisfacente quando non è a svantaggio di uno dei partecipanti al processo. Consideriamo le soluzioni come dei risultati win-win.
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I conflitti sono un indicatore del fatto che effettivamente è in corso un processo di sviluppo; lo sviluppo è legato all’ampliamento delle possibilità d’intervento, ma un conflitto presuppone l’esistenza di almeno due possibilità d’intervento. Inoltre i conflitti rappresentano sempre un’opportunità di sviluppo, poiché la loro soluzione presuppone o genera quasi sempre delle trasformazioni che fanno la differenza.
Consideriamo la capacità di affrontare i conflitti in modo creativo e costruttivo come una competenza sociale fondamentale ai fini dello sviluppo. In tal senso risulta utile conoscere le dinamiche di >escalation e descalation dei conflitti e i relativi >fenomeni di escalation tra le persone, i gruppi e le organizzazioni, disporre di un ampio >repertorio di metodi d’intervento, di efficienti >strategie per l’individuazione di soluzioni e infine della capacità di >svolgere trattative e intermediazioni (>mediazione).
Poiché non consideriamo i conflitti e le soluzioni dal punto di vista del contenuto, è evidente per noi l’esistenza di più soluzioni per ogni conflitto; per noi la soluzione è soddisfacente quando non è a svantaggio di uno dei partecipanti al processo. Consideriamo le soluzioni come dei risultati win-win.
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“La soluzione di un problema si riconosce quando il problema scompare.“ Questa frase tratta dal Tractatus Logico Philosophicus di Wittgenstein descrive l’idea centrale del lavoro orientato alle soluzioni, come è stato sviluppato da Steve de Shazer e Insoo Kim Berg al BFTC di Milwaukee (Wisconsin, USA).
Steve e Insoo considerano il consulente orientato alle soluzioni come esperto di domande orientate alle soluzioni e i clienti come esperti nel rispondere a tali domande. Le domande incentrate sulle soluzioni tuttavia non sono semplicemente una tecnica. Steve de Shazer affermava: “Without the right attitude it’s not even a good technique.” Decisivo in questo senso sono un atteggiamento verso il cliente rispettoso dei valori e la consapevolezza che non è il consulente a conoscere le risposte, ma unicamente il cliente.
Gli incontri con Insoo, che ha ulteriormente elaborato l’approccio orientato alle soluzioni sviluppato al BFTC per il settore delle organizzazioni, hanno profondamente influenzato il nostro lavoro.
Il lavoro oreintato alle soluzioni pone l’accento sulle soluzioni e non sul problema. Il problema continua ad essere lo spunto per avviare il lavoro, ma non ne è l’oggetto. Anziché occuparci del problema e della sua analisi ci concentriamo sulla creazione di condizioni favorevoli all’individuazione delle soluzioni. Il nostro compito non consiste più nell’aiutare il cliente a comprendere meglio il suo problema, ma nell’aiutarlo a sviluppare e a mettere in atto delle soluzioni.
Tale approccio non solo ci ha resi più efficienti e rapidi; il lavoro, sia per noi che per il cliente, è diventato più stimolante, vivace e soddisfacente. Ciò non significa rifiutare la dimensione dei problemi; siamo infatti consapevoli che il problema rappresenta un handicap al cliente e, attraverso il nostro grande rispetto, riconosciamo il lavoro impegnativo svolto dal cliente per arrivare alla soluzione del problema.
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Steve e Insoo considerano il consulente orientato alle soluzioni come esperto di domande orientate alle soluzioni e i clienti come esperti nel rispondere a tali domande. Le domande incentrate sulle soluzioni tuttavia non sono semplicemente una tecnica. Steve de Shazer affermava: “Without the right attitude it’s not even a good technique.” Decisivo in questo senso sono un atteggiamento verso il cliente rispettoso dei valori e la consapevolezza che non è il consulente a conoscere le risposte, ma unicamente il cliente.
Gli incontri con Insoo, che ha ulteriormente elaborato l’approccio orientato alle soluzioni sviluppato al BFTC per il settore delle organizzazioni, hanno profondamente influenzato il nostro lavoro.
Il lavoro oreintato alle soluzioni pone l’accento sulle soluzioni e non sul problema. Il problema continua ad essere lo spunto per avviare il lavoro, ma non ne è l’oggetto. Anziché occuparci del problema e della sua analisi ci concentriamo sulla creazione di condizioni favorevoli all’individuazione delle soluzioni. Il nostro compito non consiste più nell’aiutare il cliente a comprendere meglio il suo problema, ma nell’aiutarlo a sviluppare e a mettere in atto delle soluzioni.
Tale approccio non solo ci ha resi più efficienti e rapidi; il lavoro, sia per noi che per il cliente, è diventato più stimolante, vivace e soddisfacente. Ciò non significa rifiutare la dimensione dei problemi; siamo infatti consapevoli che il problema rappresenta un handicap al cliente e, attraverso il nostro grande rispetto, riconosciamo il lavoro impegnativo svolto dal cliente per arrivare alla soluzione del problema.
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Matthias Varga von Kibed e Insa Sparrer fanno parte, insieme a Fritz Glasl, Marshall Rosenberg e Insoo Kim Berg, dei nostri principali maestri. Da loro abbiamo appreso il >pensiero sistemico senza pregiudizi, il >linguaggio transverbale, nonché la grammatica e la pratica delle >strutturazioni sistemiche.
Grazie a Matthias e Insa abbiamo acquisito, oltre ad una chiara grammatica delle strutture, altri fondamentali strumenti quali il >tetralemma e il >triangolo dei valori, nonché l’accesso a fonti inesauribili quali >Wittgenstein, >Korzibsky, >Milton Erikson e >Steve de Shazer. Ciò che abbiamo imparato da loro e che abbiamo costantemente sviluppato, è paragonabile al passaggio dallo >“straddle” al “fosbury flop” nel salto in alto. Un nuovo schema del processo ci permette di offrire consulenze più efficaci, approfondite e durevoli.
E poiché lo sviluppo del linguaggio transverbale è appena iniziato - il >SySt-Institut di Insa e Matthias a Monaco ha appena festeggiato i 10 anni di vita - siamo felici di poter far parte di questa corrente e apportare il nostro contributo al perfezionamento di questi potenti metodi.
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Grazie a Matthias e Insa abbiamo acquisito, oltre ad una chiara grammatica delle strutture, altri fondamentali strumenti quali il >tetralemma e il >triangolo dei valori, nonché l’accesso a fonti inesauribili quali >Wittgenstein, >Korzibsky, >Milton Erikson e >Steve de Shazer. Ciò che abbiamo imparato da loro e che abbiamo costantemente sviluppato, è paragonabile al passaggio dallo >“straddle” al “fosbury flop” nel salto in alto. Un nuovo schema del processo ci permette di offrire consulenze più efficaci, approfondite e durevoli.
E poiché lo sviluppo del linguaggio transverbale è appena iniziato - il >SySt-Institut di Insa e Matthias a Monaco ha appena festeggiato i 10 anni di vita - siamo felici di poter far parte di questa corrente e apportare il nostro contributo al perfezionamento di questi potenti metodi.
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